我想問陶板屋是如果用才留才展才.... - 事業

By Zanna
at 2011-12-27T00:00

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王品集團下的陶板屋是如何用才留才展才 (今晚急需詳答 5點)
拜託拜託~~ 我視要做人力資源報告

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By Tom
at 2011-12-30T22:25

陶板屋創設4年8個月，已取得和風創作料理連鎖門市龍頭地位。陶板屋的成功，在於總經理王國雄（右圖）善於「創新經營、感動顧客」兩大祕訣，讓陶板屋在連鎖加盟業強調的標準化經營之外，更凸顯其差異化利基的優勢。
　　強化員工對企業的認同感
　　王國雄說，現在服務業競爭非常激烈，光靠SOP操作已不夠，必須要在SOP之外，設法感動顧客，這股力量對顧客的影響更強大。但要感動顧客，就要先感動員工，只有員工真正感動，才會內化到各個服務流程，顧客才會真正感動。
　　相較於其他連鎖加盟業，王品集團各事業體的教育訓練已經算是很用心，但王國雄認為這對企業經營還不夠，教育訓練只能型塑員工本職學能，只有員工對企業有認同感，服務才能達到顯現精髓。
　　王國雄感動員工有許多巧思，譬如他每年都會定期作家庭訪問，親自拜訪所有門市店長、主廚的家長，感謝其對小孩的栽培支持及小孩對公司的貢獻，同時也讓家長了解小孩的表現與未來在公司的生涯發展，王國雄甚至還會邀請家長參加陶板屋的股東會及員工出國旅遊，讓員工、家長、企業結合成一體。
　　陶板屋在2004年時11家店，年營收5.2億元，今年預計開到第17家店，年營收至少9億元。陶板屋在門市不斷擴增之際，卻又創造平均單店業績持續成長，其關鍵在於讓Consumer變成Customer，祕訣在於深度服務、菜色好吃、深耕品牌，做到讓顧客「擱再來、帶人來、叫人來」的集客三部曲。這幾年更透過致力於偏遠地區孩童教育與捐贈書本等活動，把品牌形象注入公益元素，展現社會關懷的一面。
　　顧客意見變成有用的資訊
　　陶板屋提高服務深度的訣竅，在於非常重視顧客的聲音。平均一個月各店合計2萬多封的顧客意見表，店長必須每天審視當天顧客的意見卡，總公司更特別購置機器掃描這些意見卡，用電腦整理排序，把顧客的資料，變成經營上有用的資訊。
　　除了意見卡之外，陶板屋也非常重視來自網站上網友的意見，因為比起顧客現場填寫的意見卡，網友的評論，有時更苛薄也更真實，王國雄會把每篇網友的評論，請同事在每次的經營會報上，當場唸給所有的幹部聽。
　　王國雄說，服務業就是要用很敏銳的心，與顧客站在同一陣線，必須把營運重心，導引成顧客為重心，用顧客管理來代替長官管理。他要求員工，要拚命去聽顧客的聲音，顧客的聲音，遠重於老闆的聲音。
　　採取進軍二級城市策略
　　除了讓顧客感動之外，陶板屋的成功，也來自其創新經營。除了大膽走出王品集團之前以牛排為主的核心領域之外，陶板屋還大膽採取進軍二級城市的策略，反而掀起風潮。王國雄說，二級城市的人潮、消費水平雖不如一級城市，但陶板屋發現，只要能在二級城市打造出一線品牌的形象，讓顧客感受到前所未有的服務享受，二級城市顧客所帶來的業績與口碑行銷效應，甚至超越競爭激烈的一級城市。
　　王國雄從陶板屋每月2萬多名顧客的意見反映中，看到餐飲業很重要的核心價值－菜色要好吃。因為有高達70％以上的顧客，表示是因為菜色好吃所以來陶板屋消費，因此，王國雄在菜色上非常用心，不僅設立所謂的RS主廚，在每2周一次的決策會議中，提出菜色研發創意之外，每半年舉辦金廚獎，每一年做到菜色換3次等，以全店40道菜來看，等於一年要換120道菜，這對強調標準化經營的連鎖加盟業，是一項大挑戰，王國雄就充分引進之前在製造業的5S要求－整理、整頓、清潔、整齊、身美，落實到餐飲流程，也因此才能締造出在耶誕夜一晚能做出700客套餐的效率。
　　獨特的利潤分享機制
　　王國雄認為，人才是服務業的決戰關鍵。他本人會每個月安排到一家門市，進行所謂的理念列車之旅，針對該店所有員工進行企業文化與凝聚共識的對談，讓所有員工，都能本諸一致的經營理念服務顧客。除了一般的訓練課程，王國雄特別邀請人資經理，針對公司幹部作 SWOT分析，依每個幹部的弱項，再進行強化補足，把所有的人才與升遷賞罰機制全部透明化，激勵好的人才邁向更好，弱的人才變得較好。
　　除了這些內心面的感動、教育訓練面的成長、制度面的管理之外，陶板屋與王品集團事業一樣，獨特的利潤分享機制，更是督促員工與企業集體打拚的重要動力。陶板屋除了店長可入股11％之外，每一家店獲利的22％，供該店所有同仁分紅，連工讀生也能分紅。也就是這種精神面、實質面、訓練面讓員工的認同，讓員工能給客戶更好的服務。

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