義大利人接班宏碁 - 電子商務

義大利人接班宏碁

攝影／林麗芳
台灣企業，外國人做主。義大利總經理蘭奇接班主宰宏碁，企圖將宏碁推向全球筆記型電腦前三強。

天下雜誌307 2004/9/15
文／官振萱

施振榮在二十八年前創立、最具台灣代表性的宏碁，宣布由義大利人、宏碁泛歐地區總經理蘭奇（G. Lanci）接掌全球總座，明年一月一日生效。
「我們勇敢踏出歷史性的一步，任用外國人擔任總經理，讓他掌握宏碁未來的命運，」現任宏碁總經理王振堂說。「這項升遷十分罕見，」連《華爾街日報》都評論。
施振榮則滿臉喜悅。「日本、韓國公司做不到，我們做到了！」他語氣興奮，「宏碁花了很多年終於實現這個理想。要成為真正國際化的公司，進用人才就不能受國界限制，包括總經理。」
這是台灣企業的創舉。台大國企系教授吳青松認為，宏碁對國際人才的定位，已從功能面，進入到策略面思考，跨了一大步。「但是，接下來的過程管理很重要，」吳青松又說。
因為這也是非常大膽的行動。

施振榮退休前的變化球

宏碁歷經大起大落、三度再造，最近一次元氣大傷是二○○○年，去年好不容易再次站穩腳步（營收八一七億元，獲利二二億元），有無數創新點子的施振榮又丟出退休前的變化球：讓外國人接掌宏碁，並且聲明，賦予他絕對實權。
宏碁董事會支持施振榮團隊的創新行動，短短時間內便全票通過蘭奇的人事案。但仍有不少董事關切地問，「語言溝通可以嗎？」「文化適應不會有問題吧？」記者會上，更有外國記者不客氣地問蘭奇，「你要怎麼『穿上施振榮的鞋子』？」宏碁擁有強烈的施振榮色彩，文化鮮明，蘭奇要怎樣傳承？
蘭奇和施振榮、王振堂，確實很不同。施振榮個性寬厚，充滿創新與冒險精神；王振堂跟隨施振榮二十多年，務實、謀定而後動。而蘭奇則是臉上就寫著宏碁人罕有的霸氣。他也並不像印象中的義大利人熱情，反而嚴肅、笑容不多，部屬對他又敬又畏。
蘭奇是一九九七年宏碁購併德州儀器筆記型電腦部門時，由德儀加入宏碁，施振榮萬萬沒想到，自己吸收了一個未來的接班人。正因為施振榮授權的管理方式，讓蘭奇一待就七年，以類似「藩王」的充分權力，在歐洲闖出大好成績。
譬如二○○○年，蘭奇升任歐洲總經理，當時歐洲分公司有八百多人，卻從沒有賺錢。他一上台就鐵腕裁員，四百人的德國分公司，一口氣裁到只剩八○人，讓日耳曼德國人強烈反彈，也讓台灣總部為難。但蘭奇堅持，賣電腦是「靠腦力不是靠勞力」。
蘭奇以成績證明他的決策：宏碁歐洲筆記型電腦市佔率，從二○○○年第八名一路上衝，今年第二季正式擊敗惠普，登上冠軍。而宏碁歐洲的營收，已佔宏碁全球六成，因為戰功彪炳，宏碁將最難攻的戰場--美國，也交給蘭奇。今年上半年，宏碁美國已開始損益平衡。
競爭對手明基一位主管指出，蘭奇的強項在通路經營，「經營得非常細，不但深入店面，這幾年大型通路更是他們最大的斬獲。」利用大型通路擔心戴爾電腦席捲全球、以直銷模式「去中間商」的憂慮，宏碁積極拉攏大型通路，創造了成功的「新經銷模式」。更隨著這些歐洲大型通路（如家樂福）強攻美國，也借力使力拓展美國市場。

宏碁幾十年來最好的機會

施振榮不諱言，這次的升遷是根據「貢獻」決定的。但回到企業內部，不少高階主管坦言，「還是很訝異，畢竟文化有隔閡。」一位副總級主管甚至擔心，「不是大好，就是大壞。」
王振堂卻說，這是給宏碁人的警惕。宏碁人老是把「國際化」放在嘴上，但常常仍是台灣思考，「現在我就放一個最大的變因，把總經理給外國人做。」
才擔任宏碁總經理四年的王振堂，在人事案中角色關鍵，他成功將宏碁反敗為勝，大可繼續擔任總經理，對組織的震盪較小，但他決定交出總座，只擔任施振榮退休後的董事長一職。
「因為我看到宏碁幾十年來最好的機會，」王振堂眼光閃耀，「蘭奇才是此刻最適合的領導人。」
一年來，宏碁因歐洲市場勢如破竹，全球筆記型電腦市佔率，已從第七衝上第五，與第四、第三的富士通、IBM，差距僅在二％之內，王振堂認為，這是關鍵時刻，宏碁很有機會衝上前三，一旦站上全球前三，宏碁又會有一番全新的立足點與視野。
「既然蘭奇的義大利經驗證明成功，我認為由他本人來複製這個經驗，比我更適合，」王振堂解釋。
對台灣企業而言，這是意義深遠的開始，無論宏碁能否成功，都在企業史上留下紀錄。而宏碁不論誰當總經理，一種價值始終不變：不畏改變，不戀棧平穩，勇於求新。

本文出自：天下雜誌307 2004/9/15

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