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把創意變生意，飛利浦有一套獨門絕活

單純談設計力，飛利浦與競爭對手的差異不大，但透過制度化的創意管理，整合研發到行
銷的各種資源，才是讓飛利浦掌握消費者需求，創造企業最大利益的主因。

《數位時代雙週》2004/11/1 第93期 撰文‧盧諭緯

歐洲人、美國人、亞洲人、非洲人，不同人種對圓形、方形的感覺有什麼不同？」，這不
是腦筋急轉彎的問題，而是飛利浦設計師們的年度研究議題之一。

「每一年我們都會設定10個類似的概念問題，激發大家的想像及觀察力。」飛利浦資深全
球客戶及設計總監劉昭槐說，設計師不該只是畫圖的機器，而是要透過包括社會學、人類
學、心理學的全面性理解，才能賦予產品動人的靈魂。


設計不是等待發包，更要推動產品走向

已成立80年的飛利浦設計中心，目前全球設有包括台北在內的12個分公司，專業設計師
400多人，不僅有一套完整的作業流程，確保產品及品牌精神的穩定性，設計中心在組織
層級上，更屬於一級決策單位，直接向執行長負責，「在公司內部所扮演的角色，重要性
不下於研發或是業務單位。」飛利浦新加坡分公司總裁穆卡里奧（Mourad Mankarios）評
論。

10月中，在新加坡的創新園區，一場「直覺式聯網家庭（Intuitive connect home）」的
發表會上，主持人不是慣見的業務高層，而是由亞洲區設計客戶總監柏楷文（Gavin
Proctor）挑大樑說明。

以目前市場熱門的平面電視為例，飛利浦就注意到背面的設計細節，「因為平面電視體積
輕薄的特性，可以放在任何空間裡，變成室內設計的一環，比如說房間的正中央，所以產
品就不能只看到接觸的表面。」劉昭槐展示著飛利浦新推出的一台電視，背面就採用流線
造型的設計。

雖然是設計未來的生活，不表示設計中心可以天馬行空的發想，「每年我們都會跟各產品
部門進行業務的簡報會議，確定彼此看到的市場方向。」飛利浦設計事業群亞洲區總裁簡
敏思(Murray Camens)指出，設計中心不是被動的等待其他單位發包工作，更要積極的提
出構想反過來推動產品的走向，「科技導向的時代已過，現在講求體驗式經濟，我們跟研
發單位就像是人的左右手，一定要相互協調才會發揮最大的效益。」他表示，唯一的差別
僅在於研發單位會區分出先端研究及產品開發兩個不同經營層次，設計中心更重視產品開
發的可行性。


透過創意管理，掌握消費者需求

然而，對一個全球化的公司，取得一致性的溝通語言是更困難的部份。

「創意通常是零亂的，因此需要一些步驟程序來整合。」劉昭槐說，大約兩年前，飛利浦
發展出一套「New Value Signs toolbox」系統，針對包括文化、科技、及商業行為三大
主題，再區分出短期、中期（3~5年）、長期（5~10年）的時間表，透過小卡片的形式，
讓包括設計師、工程師、甚至行銷團隊這些參與產品開發人員，可以持著小卡片當做溝通
平台。

「我們發現，對不同地區分公司、不同專業的人員對於一些基本訊息的需求很大，既然如
此，何必想一個方式，讓大家很容易可以取得。」負責這項專案的經理葛里芬（Bas
Griffioen）指出，文化議題一向是品牌管理最困難的部份，透過這樣的作法，讓資訊標
準化，可以減少很多溝通的成本。

以一張類別為「文化價值：印度的生活狀態」為例，卡片內描述：喜歡吃自然食物、有做
瑜珈或散步的運動習慣、身體抵抗力強、虔誠的教徒、能自我管理等特色。

卡片上這些描述，並不是憑空想像，而是根據實際的市場調查得來，「我們不只是做口頭
制式問卷的訪問，我們也會詳細記錄訪問時的地點狀況、她的穿著打扮，劉昭槐指著一個
25歲名叫「kim」的新加坡女孩說明，「有沒有注意到，她戴得是Gucci的太陽眼鏡喔！」

「大家談創新或創意時，常常忽略了流程管理的重要性。」簡敏思指出，如果單純談設計
力，飛利浦與競爭對手的差異並不大，但透過制度化的創意管理，整合研發到行銷的各種
資源，才有機會真正掌握消費者的需求，創造企業的最大利益。借鏡飛利浦，台灣企業有
為者亦若

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耶穌說:

我是生命的活水 凡信入我的 必不致乾渴

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