【e-MARKET】惠普加康柏 還是輸戴爾？ - 電子商務

惠普加康柏 還是輸戴爾？

文／徐仲秋

九一一之前，惠普科技和康柏電腦宣布合併，成為全球最大的個人電腦公司
，當時分析師說，惠普加康柏，還抵不過一個戴爾；九一一之後，戴爾派專
機到台灣採購、世貿受災企業緊急向戴爾訂購電腦紓困，而戴爾允諾在二十
四小時內送達。台灣也有所謂的戴爾概念股，包括廣達、華碩、仁寶、鴻海
等，都是科技股中的科技股。不得不好奇︰戴爾電腦到底靠什麼贏的？

戴爾在此之前是全美、全球第一大個人電腦製造業者，但是在康柏、惠普合
力之後落至第二。科技產業研究公司 Forrester指出，有人或許會以為惠普
加上康柏，可以壓制戴爾電腦，但卻是大錯特錯︰「兩個效率較差的公司加
在一起，也抵不過一個戴爾。」華爾街的貝爾斯坦證券（Bear Stearns）分
析師也贊同，即便惠普和康柏合併之後可以節省可觀成本，但是，新惠普的
毛利率還是會受到擠壓，戴爾仍然可能繼續享有製造成本上的優勢。

‧ 讓同業失去生存價值

戴爾電腦在個人電腦的世界裡，就像是個魔鬼終結者之類的角色，許多個人
電腦業者發現，因為戴爾電腦存在，他們喪失了生存的價值，例如虹志電腦
（AST）。

當每個人都感受到景氣低迷時，戴爾硬是能適應得比別人好。在戴爾的公司
會計年度第二季（到八月三日為止），出貨數量比去年同期增加19％，但營
業額卻從去年同期的七十六億七千萬美元減到七十六億一千萬美元。

許多觀察家都指出，要了解戴爾的優勢，不能從戴爾是一家科技公司來理解
。這話聽起來很矛盾，難道一家企業銷售電腦系統年營業額達到三百二十億
美元、每天透過線上作成三千萬美元生意，在那斯達克證交所交易，還稱不
上科技公司？但是，要搞清楚，以德州首府奧斯汀（Austin）為總部的這家
直銷電腦公司並不是不搞創新，而是不以產品本身的創新為職志，這是基本
認知的問題。

‧ 徹底落實節約成本

根據美國一家市場研究公司科技商業研究（TBR） 分析師葛雷指出︰「戴爾
的創新在於它改良生產流程的能力。」戴爾對於節約成本的拿捏，可以落實
到只有十美分的事情上，還有怎樣減少螺絲的使用量這樣細微的事情。一言
以蔽之，戴爾電腦把整個個人產業變得不怎麼像矽谷，反倒是比較像底特律
（美國的汽車工業城）。

PC業界一致同意，戴爾電腦只是個做電腦的公司，他們的電腦品質很好，但
就是如此而已，不過就是非常正統的微軟作業系統，再加上英特爾微處理器
的個人電腦，不會有什麼驚喜。即便是在毛利率遠比PC高的筆記型電腦和伺
服器市場，戴爾電腦的產品一樣是規規矩矩，一貫的標準配備。

‧ 直接和消費者打交道

戴爾最顯著的優勢就是他們越過經銷商、直接和消費者打交道。戴爾根本就
不必擔心產品在賣場滯銷，眼見零件成本直直落，也不干他們的事，因為他
們是採取先接單、後生產的流程，所以，能夠以最「新鮮」的原料組裝電腦
供應顧客。

《紅鯡》（Red Herring） 指出，戴爾電腦「恐怖」之處在於只要它把這樣
的製造專業應用到某個科技市場，就表示說這塊領域其他的玩家持續的獲利
宣告終止，只剩下戴爾能夠獲利。

戴爾的專業知識在於確認出即將邁入商品化的市場，然後趕在這個點達到之
前不久進入，以顯著加快的生產程序殺得對手措手不及。

戴爾電腦以十七年的時間由麥可．戴爾（Michael Dell）的大學宿舍發跡，
到今天占有13.5％的個人電腦市場，而且淨利率由一九八七年的 3.2％提升
到 7％（上一個會計年度）。令戴爾驕傲的是，康柏電腦（昔日的PC霸主）
的獲利率卻是一直萎縮，從當年的11.1％掉到了 1.4％，而且，十七年來，
市場占有率只再多拿下了整個市場大餅的 1.9％。

許多專家看好戴爾電腦在景氣不佳狀況下的表現，例如美國銀行旗下 Piper
Jaffray的名分析師庫瑪（Ashok Kumar）就表示，當消費者想要撿便宜的時
候，每一家業者都得想盡辦法削價競爭，這時候，就能看出戴爾電腦的優勢
。不過，他也強調，相反的情勢底下，戴爾電腦不見得能夠繼續創造奇蹟。

《紅鯡》剖析，戴爾進入每個市場的模式大致上是這樣的︰如果戴爾的競爭
對手靠著大量投資研發某項產品，終於創造了相當的市場規模，戴爾看到了
這個市場有他們的利基存在，於是進入。假設原先的市場玩家有60％的毛利
率，如果戴爾把毛利率拉到只剩30％，這些人就無利可圖。戴爾先是用這個
方法瞄準個人電腦市場。同樣的招數，戴爾也用在伺服器市場。現在，戴爾
的目光擺在儲存和網路設備，戴爾的營運長兼總裁羅林斯（Kevin Rollins）
向這個市場的同業們喊話說︰「你們最好趕快找到你們下一個容易賺錢的門
路，因為你們的聚寶盆已經快要消失了。」

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