國際人，才是未來 - 電子商務

國際人，才是未來

國際人，才是未來
作者：藍麗娟

當前，台灣企業普遍面臨一個前所未見的難題--人才。

其一，找不到接班人。

其二，國際營運人才不足。

原因與台灣企業歷史尚短，產業發展模式息息相關。

先談接班人。台灣企業不若日、美企業動輒一、兩百年歷史，沒有完整的接班經驗可堪學習。但是，當前不少台灣標竿企業動輒創辦超過三十年，如果想要成為永續經營的百年大業，接班人的議題已經相當緊迫。（見一八四頁）

接班人議題，對美國企業來說一樣迫切。根據翰威特人力資源顧問公司二○○五年的研究報告指出，美國有八五％的卓越企業從公司內部拔擢ＣＥＯ，但是，卻也有四○％的受訪公司坦承缺乏接班人計劃。

光有國際觀還不夠
再談國際營運人才。台灣企業過去以國內市場為主，製造業做國際代工，也是躲在產品背後，不用面對終端消費者。

但是，全球化風潮與微利競爭一擠壓，台灣企業往微笑曲線兩端的國際行銷之路力爭上游，一到歐、美設據點，卻赫然發現，人才光有國際觀還不夠，真正派上用場的，是具有國際營運實戰經驗的人才。

「台灣企業的真正挑戰，是組織的能力和人才的能力無法配合一起轉型，」台灣ＩＢＭ總經理許朱勝說。

企業很著急，然而，國際化卻需要時間。

早在四百多年前，歐洲人到東方設立東印度公司，歐洲就開始國際化。身處資本主義強權的美國企業，在五十多年前也開始國際化。而台灣最早到國際上打品牌的宏碁，國際化的歷程不過一、二十年，儘管是台灣最早培養、運用國際人才的企業；在國際市場用對策略、開花結果，也是這兩年的事。

「國際化人才會永遠不足。因為企業一直有需求，才會不足；就像美國總是喊軟體人才不足一樣，」宏碁創辦人施振榮說。

國際化人才不足，因為養成困難。「國際化人才的養成是最久的，因為他在國外面對的是不確定、不熟悉的環境，」施振榮說。

台大國際企業系教授李吉仁認為，這種人必須是「有創業精神的領導人」，在不確定的異國環境能自己領導方向、激勵自己與別人，因應狀況。弔詭的是，具有創業精神的領導人在台灣本來就少見。

施振榮提醒，台灣企業要國際化，要先找一個利基市場慢慢做，不要像宏碁以前那樣兵沒練好就出去打硬仗。「這是長期的、要時間的，非常有策略的，不能匹夫之勇，」他以過來人的身分說。

跨國管理與整合能力　最重要
一些標竿企業已經有警覺，開始培養國際領導人才。

為了培養高階團隊的視野與國際觀，台達電董事長鄭崇華請羅益強擔任獨立董事，固定開會分享，讓二十位一級主管學習國際化策略。

然而，競爭時效緊迫，台灣ＩＢＭ總經理許朱勝觀察，許多企業的獲利下降，等不及培養人才，就先到國外找人。

不論挖角或延攬當地人才，企業向國外「借」資源的方法，能不能成功，在於是否有整合能力的領導階層人才。

「現在台灣要的不是去打仗的，而是去領導，去整合國際資源的人才，是要去管理國際人才的人，」施振榮點出，比如文化背景、當地人不服從領導等，在在考驗跨國管理與整合的領導人。

而具有國際整合與營運能力的人才難尋，當蘭奇為宏碁立下戰功，宏碁為他封侯加勳，就是一堂企業留才的重要課題。

回歸問題本身，不論培養接班人或國際人才，台灣企業如果想要經營成百年企業格局，那麼，從挑選人才開始，就要思考未來該如何運用、培育、照顧與發揮人才。

「經理人的素質與數量，是企業唯一有效的競爭優勢，」管理學大師彼得．杜拉克曾說。

二○○五年，《天下雜誌》標竿企業聲望調查，特別深入調查標竿企業在人才選、用、育、留的表現。標竿企業如何吸引人才、育成人才，厚植人才與企業競爭力？（見二四二頁，標竿企業人才調查）他們的成效不僅影響企業本身的發展，也為企業與年輕人提供珍貴的參考。

本文出自2005/10/15　天下雜誌333期　封面故事：國際人，才是未來


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