在地的市場、在地的文化---明基搶占歐洲市場的四大策略 - 電子商務

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‧在地的市場、在地的文化---明基搶占歐洲市場的四大策略

兩年前才自創品牌的明基，已在歐洲搶下一席之地，包括投影機和顯示器
都在義、荷、瑞等國搶下前五強的地位，打造一座深入前線的歐洲總部，
正是明基致勝的秘密武器。

《數位時代雙週》2004/11/1 第93期‧撰文／張殿文

「歐洲市場最迷人的地方，就是沒有人能獨大，即使是美國公司。」明基
歐洲營運總部總經理李文德看著窗外充滿北義大利奢華氣息的米蘭街景，
很難聯想這裡也是IT產業下一個最激烈的戰場。

即使是兩年前才自創品牌的明基，也能夠搶下一席之地，包括投影機和顯
示器都在義大利、荷蘭、瑞士等國搶下了前五強的地位。李文德在歐洲已
經6年，經歷了宏碁和明基兩家公司，目前負責百億台幣的營收，占明基
品牌營收約三分之一。

歐洲的確為台灣品牌提供了一個走向全球舞台的機會，但這看似全球最大
的單一市場，卻也是種族、文化、生活水平「最不統一」的市場。過去台
商主要就是以「經銷商」模式運作，把一塊一塊市場再分封出去，從早年
的友訊，到最近宏碁的「直銷經銷」，主要的運作模式，就是以經銷商的
網絡為主，母公司則以支持的大貿易商姿態，快速貼牌、掌握市場。

但是從宏碁分家出來的明基，則採用不同的模式。「明基本來就是走品牌
結合製造的模式，和三星及新力相似，進而影響到組織運作的策略。」資
策會情資中心心副主任秦素霞指出，明基產品都是自己設計製造，而不是
貼牌經銷，「經營市場的邏輯也就不同。」

也因為「品牌結合製造」，等於「市場經驗」和「生產經驗」要互相整合
，這樣花費的時間雖多，但未來將發揮更大的品牌利益，只不過最大的挑
戰，是要面對二十多個大小分割的地區和國家，明基歐洲總部也必需採取
迴異於以往不同的營運策略。

策略一 產品線經理打先鋒

第一項策略，以「BLM」來推動市場步調。

所謂「BLM」(Business Line Manager)，就是產品線經理，過去在一般科
技公司是以「PM」(Product Manager)產品經理，來執行行銷策略，並帶
動第一線銷售人員推動市場。但是在歐洲光是PM的職位還不夠，因為歐洲
的特性是一項產品要跨越不同市場，產品在不同國家就需要不同的行銷、
後勤及通路支援，這些都要有人能前後貫穿任務，而明基就交給BLM自己
搞定。 「其實BLM就像是一個小總經理，」彭鴻川指出，PM和BLM最大的
不同，就是前者以產品銷售為出發考量，但BLM參與產品從規劃，到出貨
的細節，在歐洲市場的特殊環境下，這樣的授權範圍也給了年輕人很大的
空間，「當然，BLM也可以像是PM，就看每個人的企圖心不同了。」彭鴻
川說。

舉例來說，像是光儲存產品線的「BLM」廖元禎，他除了要根據不同市場
的產品管道，來做不同的經銷規劃，再配合不同的行銷活動、人員訓練，
還要去了解各經銷商的財務狀況，及維修點設立等等，「這算是一種歐洲
才有的全方位磨練吧。」廖元禎是六年級生，明年就在歐洲做滿3年。

BLM另一項重點工作，就是將「製造」的優勢結合進來。如果只是建立知
名度、賣愈多愈好，基本上交給手段強悍的經銷商即可。但是明基建立了
台灣外派行銷人員最多的歐洲總部，包括了兩位五年級生（歐洲總經理李
文德及行銷總監彭鴻川）及8位六年級生的BLM，總共有10位台灣人常駐歐
洲，就是為了在第一線讓顧客了解明基的設計製造特色、也讓設計製造單
位了解市場趨勢，所以即使成本相當昂貴，卻是明基打造全球獨特品牌的
必經之路。

策略二 建立當地人力良性循環

第二項策略，以「職能區分」建立新市場辦公室。目前明基在歐洲已有九
家分公司來推動不同國家業務，而建立各國分公司，也是歐洲總部一項主
要工作。

「至少我要讓步伐加快，但風險最小。」李文德指出，每一家分公司都有
自己的業務目標，但是如何幫助各國分公司快速成長，達到業績目標，則
是歐洲總部的責任。李文德採取的作法是，人事財務、電子系統等後勤支
援等工作，全部由總部來支援調配，各國分公司的職能權力，在全力開拓
通路、銷售活動來擴大市占率。

明基各國分公司的經理也都是由當地人擔任。舉例而言，明基為了找法國
總經理就找了一年之久，「那時我每星期去參加一些歐洲的IT研討會，主
要其實是要去找合適的法國總經理。」李文德形容自己很像「星探」到處
找人。

「話又說回來，要吸引真正的當地人才進入明基，你一定要讓他們看到兩
年後、5年後、甚至10年後明基會在那裡。」李文德說，這是一種「HR Cycle」
（人力資源循環）的概念，對公司來說，也要清楚自己每一個階段
，要找什麼樣的人、要淘汰什麼樣的人，「我希望在自己任內，可以讓明
基進入這種人才的良性循環中。」李文德說。而明基法國辦公室今年正式
開幕，總經理是前羅技法國總經理擔任。

策略三 打造歐洲的成長平台

第三項策略，是打造成長的平台。

李文德當然忘不了那一段最艱辛的歲月：2002年和宏碁正式分家，原來的
經銷商紛紛離開，銷售業績一年掉了7000萬美元（約25億台幣），但這也
是明基尋找適合自己銷售管道的全新開始。從數位家電到電腦週邊產品，
每一位歐洲總部有企圖心的BLM都在思考：「如果我明年要成長50%，需要
建立什麼樣的通路商才可能達到？我為了要吸引這樣的通路商加入明基陣
容，我要做好那些準備？資訊系統MIS要做到什麼地步？財務的支持到底
要有多大？」

「我們現在每年都要有新的通路組合。」廖元禎就指出，要能順利的成長
，絕不是靠景氣來臨而己，事先就要有規劃未來一年、甚至3年的能力，
這也是「BLM」和「PM」最大的不同，踏出的每一步，都考慮到日後的成
長方式，而不是把東西賣出去、達到今年的目標就好。 也是為了打造明
基歐洲的成長平台，明基也在荷蘭和當地的維修商成立了一家合資公司
Mainteq，主要是以維修液晶監視器為主，裡面甚至有小型的無塵室，也是
全歐洲最強的TFT維修中心，別的廠牌也都可以送來維修，這是明基做好
長期發展的重要投資。

策略四 加速新規格和導入新市場

第四項策略，是加速新規格及新市場的導入。

今年明基的投影機在全球市場大放異彩，一舉搶進全球前五大市占率，包
括了許多日本大廠都被明基超越，主要就是明基掌握了DLP數位投影機取
代LCD液晶投影機的換代潮流。

事實上數位產品的不斷變化和演進，創造了新規格的科技產品的市場機會
。而這也是明基歐洲總部的一大優勢，快速的把最新的數位產品，導入最
古老的市場，而原來的品牌如果速度不夠，很快會從盟主寶座下台。而不
只是DLP投影機，包括了各種倍數的光碟機、TFT監視器取代CRT螢光幕等
，明基歐洲總部都可以藉由BLM來擬定積極的行銷策略，而不用等經銷商
反應再動作。

事實上歐盟正式東擴還不到一年的時間，許多新市場也快速的發展，除了
捷克、波蘭，還有更遠的波羅的海三小國，以及斯洛伐克等新分出來的國
家，而其中最讓人充滿期待的，還是經濟腳步愈來愈快的俄羅斯，「我申
請了3個月，俄羅斯簽證才剛剛下來！」負責光儲存產品的廖元禎說，他
在輪調回台灣之前，應該會把俄羅斯「攻下來」。

看準了新規格、新市場，最重要的還是擬定新產品的策略。像明基今年在
義大利將強攻「手機」，而這本來就是明基的強項，明基義大利總經理
Giorgio Bignoli就指出，義大利市場可能是最能接受新通訊服務的國家，
像是簡訊使用及照相功能手機等，都在義大利呈現30%以上的成長，加上
義大利對於手機外觀也很敏感，「我希望在兩年內攻進義大利前五大手機
品牌。」Giorgio Bignoli說。這位被明基歐洲員工暱稱為GioGio的義大
利人，擁有數學博士的學位，曾是宏碁總經理蘭奇的手下大將。

明基歐洲總部的運作，以今年的「歐洲國家杯」為一個重要分水嶺。明基
過去兩年的努力及運作，許多通路經銷商都看在眼中，明基不斷打造歐洲
總部的運作規模及按時推出極富特色的產品，也吸引了像是英邁等超級通
路商在歐洲合作，明基最後決定贊助歐洲杯，這項在歐洲人心目中最富傳
統也是最精采的球賽，也算是明基對所有歐洲伙伴的宣示。

相較起歐洲百年的品牌，明基的品牌知名度只算幼兒期，但正因為年輕，
歐洲總部未來運作和努力，也馬上就可在激烈的市場上驗收下一步的成果。


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